霍华德·斯金格：打造“统一的索尼”

　　历史总是螺旋式的上升，企业亦然。然而，在这个螺旋式上升的过程中，危机、转型、阵痛、飞跃总是如影随形。“SONY索尼”这家曾经制造了世界上第一台晶体管收音机、第一台WalkMan随身听以及划时代的游戏主机PlayStation的消费电子巨人，在数字时代来临之际，深受模拟向数码转型的阵痛，放慢了前进的脚步。在中国，索尼也同样进入了转型期，未来的索尼将何去何从？

    进入21世纪以来，昔日的Walkman老大——索尼公司业绩表现低迷并且找不准发展的方向，似乎成了一个已丧失了推出畅销产品能力而且扩张规模过大的集团：销售额年平均增长幅度为2%，利润率仅在1%附近徘徊，股价更从1300多亿美元暴跌至目前的400多亿美元，被松下、三星等厂商抛在了身后。产品方面也是如此，Walkman系列闯下的随身听霸主地位，已被苹果的iPod所取代；曾经辉煌的特丽珑电视成为电视业务的发展包袱，市场领导地位被夏普、三星等取代；在数码相机市场上也不敌佳能，让出第一位置……

    然而，刚刚从去年财报中看到消费电子业务复兴势头的索尼，在今年10月却因为全球回收近1000万块笔记本电脑电池再遭受重创，给索尼的电子业务泼了一盘冷水。索尼将要为这次“电池门”承担4.3亿美元的费用、预计全年利润将因此损失35％，此外还造成了品牌形象、消费者信心等无形损失。最近公布的第二季度财报也显示，其利润同比下跌了94％。

    在这个关头，上任一年多的索尼董事长兼CEO霍华德·斯金格在今年10月底再度访华，在面对转型期间的种种挫折，他向记者描述了他一年来改造索尼的成果以及未来的发展战略。

    临危受命：“转型60”计划

    模拟电子巨头在数码化的趋势下发展受挫，前任CEO出井伸之的改造索尼计划得不到很好的执行，索尼在2005年找来了威尔士人斯金格担任索尼的董事长兼CEO，将带领索尼走出困境的重任转而授之。

    斯金格上任后，首先确认了要继续执行前任CEO的“转型60”计划：到2006年（即索尼成立60周年）业务调整转型完毕，利润率重上5％。斯金格上任一年多以来，在贯彻其“SonyUnited”(统一的索尼)的融合策略上，对业务、结构重组时果断而强硬：备受宠爱的Aibo机器狗被束之高阁；Qualia系列高端电子产品的生产被终止；尽管利润丰厚，索尼还是对旗下的1220家连锁美容院及马克西姆连锁餐厅等非核心业务坚决地剥离；公司裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂；同样被清理出去的，还有45名60岁至80岁的被授予“顾问”头衔的索尼退休高管。

    在斯金格集中业务、重组结构的路线下，索尼的电子业务呈现出稳定复苏的势态，例如Bravia液晶电视重夺全球市场头名；第一款数码单反相机α-100展现了在数码影像方面的实力，全球市场份额迅速增长；索尼爱立信手机也跻身全球手机市场前列。

    最棘手的任务：内部整合

    “索尼最大的敌人，就是自身的复杂性。”斯金格向记者表示，“我家里有35件索尼产品，我同样有35个充电器，这下你就明白麻烦所在了。”他认为，索尼目前最大的麻烦、也是他最棘手的任务，显然还是索尼集团的内部整合。

    对于索尼在复兴中遭遇的种种问题，包括最近的“电池门”事件，斯金格表示，“尽管一年来做了大量的简化、整合工作，但是这种复杂性还是超出了预期”。其指出，索尼要继续加强“SonyUnited”的战略，加强索尼电子、影视、音乐、游戏、移动通讯等各个业务部门的沟通、提升合作，作为重振索尼、提升利润率的关键。

    “这并非单纯的业务联合，‘统一的索尼’实质上是电子、影视、娱乐三方面文化的结合，是索尼旗下多个强大品牌的联合。”现任索尼（中国）董事长、被誉为“WalkMan之父”的资深元老高篠静雄也向记者表示，“现在至少公司所有人都认同斯金格的‘SonyUnited’的口号，大家在通过协同整合努力把业务集结为一个整体。”

    头号目标：软件建设

    斯金格这次在中国的短暂停留，还向记者展现了其另一个使索尼更“统一”的策略，恶补索尼的“短板”——把“软件建设”定为索尼公司的头等目标。

    “我们内部需要更多的沟通和融合，索尼的硬件产品表现不错，公司的电影和音乐也一样，但是，我们必须坦率地承认，在如今的网络时代，我们用来连接硬件与内容的软件能力还远不够强大，索尼需要成为世界级的软件公司。”

    令一个传统的电子厂商更重视软件，这是往往是日籍高管们最容易忽视的地方，斯金格认识倒这是索尼过去一直做得最差的“短板”，制约了索尼的整体发展。

    易观国际高级分析师王涛对斯金格的新策略表示认同，“如同苹果的iTunes一样，索尼也需要强有力的软件来连接设备、服务与内容，这对于斯金格真正意义上实现索尼的统一更具操作价值。”