跨国公司如何进行中国采购？

    近十几年来，“中国制造”的产品已成为一种广泛接受的采购选择。今天，这几乎成了各行各业的必然趋势。

    近期,福特汽车宣布了它将从中国供应商中采购约10亿美元的汽车配件的计划。沃尔玛在深圳成立采购部，以便直接从中国厂家购买产品。菲利浦电子在中国的23家厂总产值已逾50亿美元，其中大部分用于出口。这些公司以及许多其它企业以中国作为采购基地的起因是为了节约零配件和成品成本?但中国采购行动的意义将远不止于此。最终的目标是要获得企业成本优势。

    当然，和在其它发展中国家市场的业务活动一样，在中国的经营活动会有相当大的风险和挑战。但我们的经验显示，企业是完全可以控制和克服这些风险和挑战的。事实上，最大的风险就是行动太慢。中国早已在许多行业中具有全球性的重要影响力。因此，还没有采取行动?或者行动落后于竞争对手的企业?将处于竞争劣势之中。

    采购优势的五个层次

    随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可明显分为5个层次。

    层次1：试探“水温”

    许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其它企业的失误与成功中汲取经验教训。但这不足以抵销因此而付出的机会成本。

    层次2：采购零部件或成品

    2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4%。虽然沃尔玛的外包量几乎高于其它任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售业巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元?比2001年高出27%。无论是1000万还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。

    这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业能获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻拦竞争者最终节约同等的成本。